我是高三学生，不知道上什么大学、学什么专业比较好？

最近经常有小伙伴私信询问我是高三学生，不知道上什么大学、学什么专业比较好？相关的问题，今天，高考教育网小编整理了以下内容，希望可以对大家有所帮助。

本文目录一览：

• 1、我该选文科还是选理科？
• 2、我是高三学生，不知道上什么大学、学什么专业比较好？
• 3、华为的人力资源管理体系有什么独到之处

我该选文科还是选理科？

我是一个过来人...我不清楚你的性格怎样性格会占你选择合理性的50%，下面是我的看法，你说你数学经常不及格...这不奇怪，这可能你还没适应高中数学，我当年也是,废话我不多说，我说3个点：
一，从功利性来讲，你英语好，语文好，在理科学生中会有很大优势
二，从重要性来讲：数学是理科的灵魂，数学好，物理化学不会差到哪里去，数学不好，物理化学也不一定会不好，在你多接触数学后，有一天，或者有一段时间，你会到一个蜕变期，就是很难受的感觉，有种高不成，低不就的感觉，会很难受，但你熬过了，发现高中数学就是那么回事，一个理科生不能驾驭数学，他永远会停滞不前。
三，从现实性来讲：理科生会有做不完的题目，会比较累，我说的累，是指你没把被动变主动（就是你没办法驾驭试题，这里的驾驭是说看透试题），其实只要你明白了，想透了，还是有的好玩的。还有我纠正你一点，而且必须纠正，理科生同样要记东西，必须要记，好比一个例子：为什么美国不让钱学森回中国，不是只要让他不能带任何资料回去就行了吗？其实美国人宁愿让他资料全部寄回中国，也不想他回到中国，因为钱学森脑子里装着一颗颗导弹...
我大一了，就是上面我一点都做不到，所以我现在在一间很普通的大学学计算机（某种层次上讲计算机和数学不分的）.......每天我都回想着高中，高中时候表面上看很苦，但心里很快乐，高中的点点滴滴都会成为你永生难忘的时刻，好好珍惜高中3年，做想做的事，快乐的玩下，高中不只是只有高考,不要被高考牵着鼻子走，不然你永远赢不了它，想谈恋爱就谈吧，想到处走走就去吧...朋友，好好珍惜这3年，文科理科不是真正重要，重要是你能不能驾驭你的人生

我是高三学生，不知道上什么大学、学什么专业比较好？

请楼主先看几个真人实例吧……

选择故事一

高俊峰：性格不能决定一切

“每个人都有自己独特的性格，很难改变，但可以修补。”高俊峰回忆起当年的高考志愿选择，很有感触。从一个农村出身的孩子，到深圳中国银行的高级管理人员，高俊峰是不少一心向往跳出农门的学子心中的榜样。

中学时期的高俊峰是一个非常内向的人，他不善于与同学沟通和交流，甚至连和女生说话都会脸红。在他的内心世界里，只有文学是他的精神食粮。“穷人的孩子，好读书，一半是天性，有改变命运的强烈愿望；另一半则是无奈，因为别的娱乐没有也玩不起，只有读书。” 高俊峰说，“我在中学时就通读了不少古今中外的世界名著，立志要考上人民大学中文系。”

高俊峰的父母都是土生土长的农民，并不理解儿子的远大志向，怎么填报志愿都是由高俊峰自己决定。递交志愿表的前一天，在沿海城市生活的大伯父突然打来一个电话，提出了另一个意见——学金融。“伯父很早就离开家乡在沿海工作，见多识广，在我们老家一直给人一种威严的感觉，我们一家人都尊重伯父的意见。”

一直在四川农村长大的高俊峰听从了伯父的意见，考上了武汉大学金融系。“后来的情况证明伯父的意见是对的。金融专业真的挺适合我，也让我找到了比较满意的工作。如果一直读文学，也许我更容易陷入自我封闭的状态。”高俊峰说。

“金融学是一门外向型的应用学科，在学好数学、经济学的同时，需要具备流利的外语水平和顺畅的沟通能力，这个专业对于老实木讷的我是一个极大的挑战。正是这个专业的要求，逼着我去弥补自己性格中的缺陷。” 金融学有一个非常重要的课程，就是在课堂上进行模拟投资辩论。最开始，高俊峰站在讲台上，面红耳赤，双腿发软，语无伦次。然而，老师和同学们没有放弃他，还额外给他开小灶，几个同学轮流听他的投资模拟演讲，直到他演习到把“舌头打直”，神情镇定为止。“多试几次，就好了，如果没有当初老师、同学们的热情帮助，就没有我今天流利的表达。”高俊峰在大学四年里慢慢战胜了自己性格中的自卑和怯懦，从一个内向的农村孩子蜕变成了一个活泼的准城市青年，后来进入银行工作，凭着自己的诚实、质朴、上进，当上了银行高层主管。

高俊峰对“性格决定命运”有着另外的看法：“时下，非常流行志愿心理测试和定位，当然，这对于一些对自己定位模糊的学生来说是有益的，但我却认为，不必过早地将自己精确地圈定在某一个狭小的圈子中。人的潜能是无限的，某些看似不太合乎你性格的选择，说不定更能激发你的潜能和斗志，去弥补自己的缺点。”

选择故事二

张天强：心急吃不了热豆腐

如果说高俊峰在信息闭塞的农村遇到“恩人”指点迷津的话，1999年，张天强填报志愿时，却误入了“信息爆炸”的陷阱。那时候，正赶上大学扩招的热潮，各种热门专业、新兴专业遍地开花，张天强在网上查阅了一些新专业目录，根据自己的平时成绩，将主要目标锁定在二本的新兴专业上。

“当时的我填志愿真有着投机心理，我是这样想的，新兴专业才上马，如果我能作为前几批毕业生进入社会，一定会非常抢手。” 张天强看到“信息资源管理”这个新兴专业后，意识到它的发展前景不错，就在二本批次上都报上这个专业。事实证明，这个专业的确不错，不过因为第一志愿没上线，录取他的是第二志愿——四川畜牧兽医学院(已被西南大学合并)。

张天强进大学的第一天，就有点心灰意冷，毕竟四川畜牧兽医学院听起来有点不顺耳，何况学校在偏僻的重庆荣昌县。作为一所农业学院，开办这样的专业实属试验阶段，在教学和就业方面的资源都比较薄弱，而且相对偏僻的校区，使得学生在拓展视野和接受前沿知识方面受到限制，不利于就业。

在大学四年里，张天强主要学习三方面的知识：经济、管理、计算机，简单地说，就是利用计算机技术手段，将信息进行管理、分类和总结，并运用到企业、政府的经营、管理上。张天强对记者抱怨了这门交叉型新兴学科的缺点：“比如在经济管理方面，竞争不过经管专业的毕业生；在信息方面，可能又竞争不过计算机方面的学生，属于一个‘杂家’。这还不是最大的缺陷，最大的缺陷在于专业没有依托，在一些实力雄厚的大学，如中国人民大学的这个专业偏向信息系统、知识管理、情报、图书与档案管理等方向，而西南财经大学、江西财经大学等高校则偏向电子商务方向，他们开设这个专业有自己的学科背景，能落到实处。四川畜牧兽医学院则缺乏这些宝贵的资源，因此这个专业的学生有‘悬空’之感。”

“不过顺境与逆境都是相对的，不管你选择了什么道路，抱怨选择是没有用的，只有走好每一步。” 张天强现在还很感谢在学校那段去除浮躁后的宁静生活，在看到同学们找工作四处碰壁的艰难后，他沉下心来利用大四的最后一年考研，像当年高考那样再搏了一把。如今的张天强已作为硕士研究生从云南大学毕业，在重庆纪委从事信息管理工作。

他的本科同学们，在经历就业入行难的考验后，也都得到了不错的发展空间。因为这个专业兼具管理、经济、计算机三方面的特长，越来越得到社会的认可，属入行难但后劲足的专业。当年的同学们有的在政府机关、信息中心从事信息管理工作；有的在解放军二炮部队做研究导弹计算机数据分析；还有的进入外企，从事市场数据分析工作。

选择故事三

袁媛：选择专业要有眼光

2006年，正值《我叫金三顺》热播，毕业于四川高等烹饪专科学校的袁媛找到了一份和“金三顺”一样的工作——西点师。谈到这份工作，袁媛脸上洋溢着笑意，“找工作那些日子，我晚上看‘金三顺’，心里盘算着她那些西点该怎样才能做出来，白天就精神抖擞地去当‘金三顺’，在几家蛋糕店里大显身手。最后，这几家蛋糕店都向我抛来了‘橄榄枝’，呵呵，我当时就有一种感觉，西点师这个职业的黄金时代已经到来。”

回想这一条求学、求职之路，袁媛庆幸自己当年的选择，“高三时，我成绩不好，后来到了听见同学们提到重点大学的名字就绕道而行的程度。家里条件也不好，没办法供我去复读，更别提自费让我出国镀金什么的，于是我选择了高职高专。事实证明，这个选择很适合我。”

其实，在选择学校和专业的时候，袁媛家里还爆发了一场口舌之争。爸爸妈妈主张让袁媛读文秘专业，以后当个本本分分的文员，旱涝保收，不愁找不到工作；而袁媛自己一直梦想着开一家蛋糕店，她每次路过蛋糕店，都会目不转睛地看西点师在蛋糕上“变魔术”。用袁媛的话来说：“甜点的香味让我感觉幸福。”最后，袁媛说服了父母，在志愿那一栏，郑重地写下了：四川高等烹饪专科学校，西点制作技术。

“拿到录取通知书的时候，我想象着当西点师的风光，在香甜馥郁的味道里，洁白精巧的釉质瓷盘上，盛着我做的羊角酥、乳酪蛋糕、焦糖布丁、苹果派……可是一进学校才知道，原来有那么多东西要学，并不是一开始就给我无数个蛋糕让我自由裱花那么简单。我们要学概念，了解西点发展史；要学材料，认清膨松剂、乳化剂、面团改良剂；要学计算，知道烘焙百分比、面粉系数的运用和面团温度。到最后，我们才开始当神气的西点师，学做各式各样的面包、蛋糕、点心。”学西点制作技术并不轻松，但学成之后的满足感让袁媛不后悔自己的选择。而今，她保持着月收入2000以上的记录，每天沉浸在自己喜爱的香味之中，体验着“金三顺”般的幸福人生。

谈到高职高专院校的专业选择，袁媛想与大家分享的是：选择专业一定要有眼光，千万不要跟风、扎堆去学那些太过大众化的专业。因为在这些专业上，你很可能竞争不过本科生、研究生，但在那些特点比较突出、技术要求比较高的专业上，他们很可能竞争不过你。只要拿出“田忌赛马”的规则，用自己的优势去挑战别人的劣势，你就是就业浪潮中的弄潮儿。

在看看，专家的讲解和建议…………

知己知彼，巧填志愿

⊙ 北京大学法学院 孙东东

有一个考生，高考考了617分，结果上的大学是北京工业大学；而他的一位同班同学考了587分，却上了北京大学医学部。一个是高分低走，一个是低分高走，这是怎么造成的呢？其实，这里面就蕴涵着填报志愿的诀窍。第一位同学第一志愿报的是北京大学理科，而当年北大理科录取分是620分，最后就只能上了第三志愿，从而白白浪费掉了100多分；而北京大学医学部录取分数线是587分，第二位同学正好上线，一分没浪费。填报志愿其实就是把你的分有效地利用起来，真正实现分数的价值。人人都说志愿报得好、报得巧就能上个理想大学，终生受益，那么，志愿究竟应当如何报，才算报得好、报得巧呢？孙子曰：“知己知彼，百战不殆”。本文就从“知己”和“知彼”两个方面，就如何填报志愿进行详细分析，为同学们提供参考。

知己：掂量自己竞争力

所谓知己，是指考生及其家长对考生本人各种信息的了解。主要包括以下两个方面：

一、根据排行准确定位

排行，即考生本人高三冲刺阶段在学校以及全省的大排行。

北京、上海等省市，实行的是考前报志愿，风险相对较小(这类同学填报志愿完全依靠实力，不会有太多的“投机取巧”心理)，所以准确定位是最重要的依据。

天津、陕西、新疆等省市实行考后估分报志愿，学习成绩好的同学估分相对较准，但略偏低，原因是这部分同学基本概念清楚，在估分时将可计可不计的分数都扣除了，这部分同学应相信自己的大排行，避免高分低报志愿；学习成绩相对较差的同学，由于基本概念不甚清楚，不能准确判断自己答题正确与否，估分往往不准，估分时，偏高者居多。特别是那些老师讲时都明白，一考试分数就上不去的同学，估分更不准确。这些同学在填报志愿时更需要参照年级大排行，以免“低分高报”落榜。

山东、河南、浙江、河北等省填报志愿的时间放在阅卷完毕出分以后。同学们在收到的分数通知单上都有自己在本省的大排行名次，这时应把这个数值作为选择学校的重要参考。

二、根据兴趣爱好、能力填志愿

同学们对自己的兴趣爱好和能力应有一个正确的认识。那些平时逻辑思维能力较强，擅长做数学、物理难题的同学，应首选数学、物理、化学、生物等理科学科；而那些动手能力较强，逻辑思维能力稍差的同学，则应选择如机械、建筑、自动化、水利、热工等工科专业。文科同学也是如此，那些平时喜爱历史、哲学、文学，能够静下心来钻研的，可以选择文学、历史学、哲学类的人文学科；而那些社会活动能力较强，难以静下心来做学问的，可选择政治、经济、法律类的社会科学。

知彼：弄清高校信息

知彼，是指同学们对要准备报考的大学及其专业各种信息的了解。全国现有大学一千多所，本科专业两百多个。同学们应主动地通过大学的网站、招生简章来获得有关信息，着重关注该大学的师资状况、课程设置以及毕业生就业情况等。同学们应从以下几个方面的关系来真正的实现知彼。

一、根据实际情况选学校或专业

本着知己知彼、分流报考的原则，有如下具体建议：

学习成绩优秀，在省级重点中学年级排名前列的同学，应首选以理科、文科为主的名牌综合大学，在此前提下选择自己相对喜欢的专业，这有利于综合素质的培养。

成绩中等的同学，也应是首选学校、兼顾专业，特别应选择一些地理位置相对“不好”的名牌学校，这样可选择的余地会变得更宽广、竞争压力相对会更小些，同时也有益于今后的发展。

学习成绩相对较差的同学，可以根据自己的实际情况进行取舍。要考虑好自己是想毕业后找个好的工作还是想以后再进一步深造。如果是从就业考虑，随着近几年对专业技术人才需求量的增加，很多技能型人才颇受用人单位的青睐，因此与其勉强选读一个本科院校，还不如选择一个自己既感兴趣又好就业的高职专科专业。

二、准确了解专业内涵

在填报志愿时，同学们除须了解关于专业的分类外，还必须详细了解欲报考专业的实质内涵、研究领域、开设课程、培养目标等。切忌简单地从专业名称的字面上望文生义。现在有些大学为了在招生时吸引考生，将一些传统专业的名称改成了很“前卫”“动听”的名称，如在专业名称中加上了“国际”“工程”“技术”等诱人的字眼，从而吸引大批考生报考。

三、学校地理位置不是最重要

地理位置是指某一具体高等院校校址所在地。现在考生的父母都不愿意自己的孩子“远走他乡”，在北京、上海、天津、广州等大都市，这种现象尤为突出。实际上，在我国“两北一南”地区，集中了大批如兰州大学、吉林大学、四川大学、西安交通大学等无论是教学质量，还是科研水平都排在全国高校前列的综合性大学。建议同学们可予以适当考虑。

四、走出只关注提档线的误区

填报志愿时，同学们应详细了解欲报考高校以往三年来在当地实际录取的三个重要分数。

所谓提档线实际上是一条“虚线”。考生和家长在填报志愿时应充分了解的“实线”应当是该高校三年来在当地录取的最低分，它意味着能否进入该校；平均分，意味着考生在该高校中可选哪些专业；最高分，意味着考生能否随心所欲选择专业。其中最重要的参考是平均分。

除此之外，学校的性质、专业的分类等等也是同学们在填报志愿时的重要参考。只有把以上这些问题了解清楚了，同学们才能合理地填报志愿，志愿也才能报得好，报得巧。

专业选择同步社会需求

⊙ 南开大学招办主任 赵桂敏

我在招生办常常接到考生的咨询电话，哪些专业就业比较好？哪些专业是热门？我也常常反问这些考生，你知道你自己的定位吗？你怎么就觉得你一定适合某某热门专业呢？答案往往是否定的。后来我反思了一下，确实有这么一部分考生，既不明确自己要干什么，也不明确自己适合做什么。那么，我就给这类考生提供一个可参考的志愿规划方法，希望你们在关注就业的同时，也有心收集国际、国家或区域的发展热点、规划布局、科技发展等方面问题，关注未来几年国家或区域经济要发展会优先扶持哪些学科，哪些产业是今后经济发展的支柱，关心社会科技发展走势，将个人填报的志愿融入社会发展的大坐标，让自我价值与社会价值同步实现。

我国正处于一个经济高速发展的时期，这一时期的显著特征就是急需大量应用型人才。最近，中华英才网发布了2007年十大热门行业：

互联网及电子商务、计算机软件、房地产、通信、机电、电子行业、证券、专业服务(咨询、财会、法律等)、广告、进出口贸易

如果将这些行业进一步细分，你就会发现中国产值增长最快的行业分布在三大领域：以互联网和计算机为代表的高科技信息领域，以机械制造、能源、材料为代表的基础行业领域，以证券投资为代表的服务业领域。其中，高科技信息领域、基础行业两大领域的发展大多数是以工科背景的应用技术人才为支撑。

信息、能源、材料被认为是人类社会发展的三大支柱，是经济增长的主流产业，在今后的几十年到一百年内都有持久的生命力。事实证明， 10年来，无论什么层次的大学，通信工程、软件工程、计算机等专业就业率都名列前茅。而能源方面，水利电力、石油化工等能源行业无论何时都是国家发展的支柱产业，且随着新一届政府对能源的重视、体制的改变、高新技术的采用，融资渠道的灵活，都将推动能源行业的发展。而另外世界上代表未来学科方向的生命科学、新材料、新能源和环境等领域的新兴学科，前景也是广阔的，值得考生或家长认真关注。

那么，不少文科生肯定有意见了：我们应该怎样去选择专业呢？就我国目前的建设需求来说，理工科的就业优势大于文科是正常现象。文科生应以平和的心态积极地规划自己的人生。

文科类专业的性质决定了它们大多数是长线专业，如律师、记者、编辑、媒体策划、广告策划等职位，对从业人员的经验积累、社会阅历方面的要求很高，所以缺乏工作经验的应届毕业生就业不具备竞争优势。但高级律师、资深采编人员，职业出版人、高层次广告策划人才等仍是最稀缺资源。只有在工作三五年后才能凸现其价值。而且从长远来看，随着社会物质文明的丰富，人们对精神文化产品的需求也会攀升。对于那些心怀人文理想的同学们来说，只要不以功利的心态去考虑自己的人生选择，积极努力，长远规划，也一定能找到一片天空。

事实上，文科中的专业如外语、外贸类仍是长热专业。我认识的一位南开大学英语专业毕业生，他在毕业时并没有选择沿海、沿边等大城市大企业，而是选择了内地一家中小型摩托车企业踏踏实实做起。工作两年后，他已经担任该企业东南亚片区销售经理，薪水非常可观，已成为年轻的有房有车一族。进出口贸易是传统的行业，但如今外贸重点逐渐在向高技术含量、高附加值领域扩展。很多中小企业急需外贸人才开拓国际市场，升职的机会更大，所以眼光不能只盯住大企业。外贸行业起薪较低，但只要积累了工作经验，掌握了对外沟通技能，收入则能迅速提高。

最后，当然不能遗漏了文理兼收的经济类专业。基金、股票投资市场的火爆，带火了证券投资业的人才需求。目前我国证券行业采取职业资格认证制度，想在证券业工作必须有双证，即从业证和执业证。基金、期货行业也有类似资格考试。据了解，金融、证券行业的就业吸纳能力比较大，平均年收入在5万元以上，此类专业也是社会需求的主流。

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华为的人力资源管理体系有什么独到之处

1. 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

2. 人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。     委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

3. 行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。     各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

4. 懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

5. 人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。     当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。 高考教育网

6. 公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。     起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。     华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标 （4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。 有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。 问题二  如何调整员工工资？ 到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？ 由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。 著 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。 在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。 从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。 高薪策略：源自企业家精神的高效手段 在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。 本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。” 高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。 员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！ 2员工持股计划：知本主义 华 为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。 2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。 3绩效考核：优劣分明，持续改进 高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。 华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。 另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！” 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： >> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 >> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 >> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 >> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 >> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 4员工职业化能力助推器——任职资格管理部 1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。 秘 书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。 为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。 华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。 到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。 这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。 5人与岗位的匹配——招聘调配部 大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。 华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。 人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。 一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。 6狼群训练营——员工培训中心 事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。 员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。” 华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？ 新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。 下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。 进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。 在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。 有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？ 7精明强干——人事处 华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。 8持续的鼓励——荣誉部 华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情： 一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。 二、 先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。 三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。 9人力资源管理体系创造传说     人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。     随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。

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